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大多数建筑企业从零起步，经历从无到有、从小到大、从弱到强的持续成长后，逐步构建起自身的发展优势与竞争力。在发展过程中，其内部管理一般经历粗放式、规范化、标准化、精细化四个阶段。纵观中国建筑业的发展现状，目前大多数建筑企业正处于由规范化管理向标准化管理的过渡阶段。从某种意义上而言，标准化管理让部分建筑企业依托麦当劳、肯德基式的复制模式，实现了快速“做大”的目标，但建筑企业要真正实现“做强”目标，需要逐步过渡到精细化管理的模式。通过有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的经营与管理，并依托管理模式来打造企业的综合竞争优势。精细化管理的本质就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，并让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。对于建筑企业，如何有效实现管理“从标准化到精细化”呢？

　　首先，切实转变管理理念。国内目前还没有大型建筑企业全面实现精细化管理。所以首先要让建筑企业的员工在企业管理观念上有所转变。传统管理模式以利润最大化为目标；而精细化管理模式则以顾客价值最大化为经营目标，同时消除浪费使得利润相对的最大化。所以建筑企业必须摒弃与现代企业管理不相适应的思想，消除与精细化要求不相符合的行为习惯，树立“时间就是金钱”、“效益就是生命”、“细节决定成败”、“一份工作一份责任”、“执行就是能力，落实就是水平”等管理理念，坚守认真负责的科学态度，把每一件事做到位，形成“精、准、细、严”的工作作风与行为习惯。

　　其次，强力推进目标落地。没有目标就没有管理，执行目标是精细化管理的基本方针。建筑企业要实施精细化管理必须把把公司阶段性的发展战略目标和年度经营工作计划分解到每一个业务条线，落实到每一个职能板块，量化到号码公司、专业公司、区域公司，并细化到每一个项目部、生产班组和岗位员工，建立日、周、月、季度、年度目标管理体系。要以业绩为导向，强力推进目标的执行与落地，做到“日事日毕、日清日高”，形成企业上下分工协作、全体员工尽职尽责实施目标的工作格局。

　　第三，持续优化运营流程。流程是将输入转化成输出的一系列资源和活动的集合，运营流程包括核心业务管理（市场经营、生产施工、物资采购、技术质量等）流程和关键职能管理（财务资金、人力资源、法务审计、成本控制等）流程。要加强运营流程的分析与研究，使其规范化、程序化、标准化；要加强流程控制和改进，缩短业务流程，提高企业对市场与客户的响应速度；要着力流程环节的价值创造，消除流程汇总各种隐性的浪费，如施工质量、工期延误、不必要的工序、不必要的人工活动和内部转运等。要加快流程的信息化工作，依靠现代化的信息技术和管理手段，促进流程化运行与管理。

　　第四，注重提高工作效力。要清晰界定各组织层级、各部门岗位的职责和权限，按照“人岗匹配”的基本用人准则选聘符合任职要求和能够胜任的人员履职，着力减少企业冗员；要加强各层级员工的职业培训，特别是核心业务经营与关键职能管理员工的职业理念、专业技能提升工作；要强化项目管理团队和重点生产管理岗位的工作研究，着力创新工作方法、增强协作能力，提升整体工作效率、运行效果。

　　第五，严格控制业务成本。成本控制是建筑企业取得竞争优势的最直接的重要条件，要了解成本发展的趋势，特别是工程项目的成本变化，做出成本最有效决策；要准确编制成本计划，在过程中控制成本；要精确进行成本核算，深入开展成本分析；要全面完成成本考核。从环节入手、细节着力，持续改进和加强建筑企业的成本管理体系建设。

　　第六，坚持升级标准化管理。没有标准就没有企业，标准化管理是精细化管理的重要基础，管理精细化一定始于管理标准化。技术有技术标准，管理有管理标准，作业有作业标准……，所有标准化的内容一定要落实在具体的岗位上—项目作业层、项目管理层、企业的职能部门、企业决策层；相比而言，高层决策是不太容易标准化的，而岗位的操作最容易标准化，所以针对每个岗位的作业手册则是标准化的重点、精细化的切入点。岗位工作的规范化、标准化、精细化能推动企业各项管理的进步，提高企业的整体运营水平。

　　最后，建立健全考核体系。精细化管理能否有效实施，考核评价机制是不可或缺的保障。做与不做一个样、做多做少一个样、做好做坏一个样，谁还愿意开展精细化管理。要建立健全企业的考核、评价体系，营造“用数据说话、凭业绩取酬”的工作激励与分配机制氛围。通过建立以业绩为导向、绩效为核心的利益机制，淘汰落后、鼓励进步、彰显先进，推进精细化管理，全面激发员工活力和企业内生增长动力，促进企业又好又快的发展。

　　最大限度的减少管理所占用的资源和降低管理成本，以标准化管理为基础，推进精细化管理，有效促进建筑企业管理“从标准化到精细化”的转型，全面构建起企业的综合竞争优势，应当是建筑企业发展与变革管理不断追求的理想与奋斗目标。