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在管理理论发展、管理咨询实践结构化、模块化、标杆化的大背景下，越是所谓广闻博见的管理者们，就越是容易过于局限在这种模块化思维的窠臼里。比如HR领域必是HAY发展出的那些套路，流程领域必是企业再造的理论，研发领域就是IPD的标杆实践，ISC领域就是SCOR或IBM、华为等国际领先企业的优秀实践，营销领域更是门派林立。说实话，我们对客户沟通时，也主要在这个框架在进行沟通。

　　但基于我们亲身经历，以皇帝新装中小男孩的角度来看，大多数国内企业其所短处及最亟待改进处，却往往可以用更平实的词汇可以描述出的，理解这些词汇未必一定要以掌握或理解各种领先理论或标杆实践为前提。我们尝试举几例，诸位一看便知：

　　一、缺乏必要的专业化。在中等及更小的企业中，特别是所处地域相对闭塞的企业，对专业化的重视不够是个基本问题。这个问题可分两个层面看，一是组织与岗位设置本身就缺乏专业化意识，没有基于专业化需求对职责进行汇总提炼，而是采用“兼”的方式，比如很多企业安排高层管理者兼好几个不相干的领域；二是选择岗位人选的时候，特别不重视专业要求，认为张三李四都可以做，比如选择采购人员以放心为唯一维度，对别的没要求，而选择生产计划人员，就简单从车间提拔产线工人上来。

　　二、职责模糊不清。首先组织架构就稀里糊涂，完全因人而定，级别不清晰、职能范围不清晰，同样一件事可能让采购部去牵头，也可能让财务部去牵头。另外就是没有“基线”意识，就是一个部门到底主业该是什么，是没有坚持的，走着看，最后有可能A部门的职责是B部门来做了，也没有纠正，就这么混下去，如果要个说法，那就是必须救火，运作不能停顿。

　　三、缺乏协同机制。企业的事，不同于作坊或者个体户的事，因为规模大了，分工细了。如何让分工后的员工们通畅地协同？如何进行必要的业务集成？没有人从这个角度考虑问题的，就是靠压，依靠其中一些岗位员工的主动性来“缝补”漏洞。比如市场部门给研发或供应链部门传递客户需求很随意，不清晰的需求传下去，要不没人重视，要不不断出错，出现这些问题后，就要靠管理人员压来摆平、搞定。

　　四、…

　　这些问题，与业务领域是无关的，对同一个企业，基本是各个领域的通病，供应链领域有，研发领域也有，HR与行政领域也会有，财务领域也会有。

　　所以，要改进，不要好高骛远，不要只盯着标杆、名牌，从自身酸痛处入手才是正道。