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作为为公司开出诊断脉搏的处方的顾问，他们经常在管理咨询过程中陷入一些误解和陷阱。他们深陷于所谓的例程和系统中，无法自拔，从而失去了顾问应有的价值。

误区1：从计划开始，而不是目标

许多顾问倾向于专注于工作计划的准备，而自己却忽略了目标。

目标是业务绩效的驱动力，所有管理措施最终都存在以实现目标。可以说，所有企业主(包括顾问)都在为自己的目标而战。

目标意识不强，目标不清楚，很容易导致以做事为目的做事，表面很忙，但实际上是盲目的，因为您所做的通常不是企业客户想要的， 这是咨询的两种趋肤现象。

因此，作为顾问，我们首先必须了解客户介绍咨询的目标是什么，客户介绍咨询的目标应该是什么，着眼于目标，资源整合和围绕目标的计划，以便做更多的事情 用更少。

误区二：从系统开始，而不是问题

一些顾问更加强调管理的系统性，其工作基于PDCA周期或所谓的例程。实施咨询管理的“僵化”非常容易。

建立系统是一个漫长的过程，但是许多公司需要的是简短，快速和快速的流程。顾问在这里构建系统，但是忽略了企业的各种问题。操作很容易完成(系统未完成)，患者将死亡。

优秀的顾问通常是从问题开始的，尤其是制约企业发展的瓶颈问题，通过解决问题来提高企业人员的管理和管理能力，通过总结解决问题的方法来形成企业的管理机制。

管理咨询：从目标，问题和客户需求开始。

误区三：做自己擅长的事，而不是客户需要的事

总顾问和高级顾问有什么区别？

一般顾问通常是专业的模块顾问。他们擅长为一两个专业模块提供咨询，例如生产管理顾问，质量管理顾问，财务管理顾问和人力资源管理顾问。高层管理顾问通常是通才，即大约两个或三个模块是他们自己掌握的，他们对其他模块也有一定的了解和掌握，最终具有集成和推断的能力。这需要有意识的，有目的的，多年的努力和培训才能实现。

专业的模块顾问在企业管理咨询工作中有很大的局限性。他们喜欢做自己擅长的事情，但是他们不熟悉的专业模块经常拒绝，保守而不冒犯他人。他们只提倡专业精神，却不重视领导能力的提高。结果，他们把事情做好了，但是却没有人完成。最终，事情仍然做得不好，或者磋商的效果无法持续很长时间。

企业的咨询需求通常是多种多样的，因为企业本身是一个系统。要解决系统问题，您必须具有全面的知识并将企业视为一个整体，而不是单个企业。 

从客户的需求出发，满足客户的需求，他们可以为客户创造最大的价值。因此，顾问应该急于要求客户不断提高他们的综合能力和素质，以使他们能够成为复合型人才，这是成为顶级顾问的必要方法。