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误区一：流程管理与人力资源管理是可以完全独立的咨询模块
 

传统的人力资源管理体系构筑开始于组织结构设计，组织结构确定之后设计各岗位职责，接下来定岗定编；之后的绩效模块、薪酬模块、招聘模块、培训模块等模块均以职能为基础。基于职能的体系设计最大的缺陷在于没有建立在客观特征的基础上，比如企业在进行组织结构设计的时候，往往是根据某一职能来提出部门设置，并未考虑到实际工作中的业务流程，所以基于职能的组织结构设置往往会导致部门职责不清晰，模糊地带增多，经常出现各部门之间相互扯皮的现象。
 

产生这一结果的原因就在于，绝大多数人力资源管理咨询项目认为“流程管理与人力资源管理是可以完全独立的咨询模块”，很少考虑业务流程在人力资源管理中的作用。即使在某些项目中，客户对业务流程管理与人力资源管理都有需求，这两个模块也是被分割开来独立运作。从逻辑上分析，业务流程管理的结果可以为人力资源管理服务。流程梳理顺了，定岗定编工作就会变得相对简单；岗位分析中的岗位工作职责与任职资格就会变得比较明确；绩效考核的指标体系中就可以加上与流程相关的KPI，以检验业务流程的运作效果，以检查部门之间的协调能力，还可以考核企业的整体实力。针对某些企业（如保险理陪等服务业），业务流程甚至可以取代大多数职能部门，这样组织设计工作就变得大不一样了。一个企业可能由几条关键业务流程再加上几个部门组成。在绩效考核体系中，公司级绩效指标、部门绩效指标、流程绩效指标、岗位绩效指标组合在一起形成了完整的绩效考核指标体系。
 

另外，流程管理也离不开人力资源管理。流程管理项目成功与否的一个重要前提就是人力资源的综合能力，缺乏综合素质能力强的员工，流程小组就没有办法开展工作，还得重新回到专业分工的老模式中去。所以，在实施流程管理项目时，项目组一定要谨慎考虑客户的人力资源现状。在人力资源综合能力达不到流程管理的要求时，这个项目注定要失败。
 

因此，在一个项目中，要是能够将两者综合起来考虑，项目成功的概率就会提高很多。
 

误区二：业务流程与部门水火不相容
 

部门设置源自于分工理论，业务流程重组理论的初衷就是要打破部门界限，表面上看起来两者水火不相容。但对一般组织而言，部门与业务流程都是客观存在的构成成分。尽管部门更加强调职能专业化分工，业务流程更加强调协作与综合能力，但在一个组织内部，部门之间的协作、部门内部员工之间的协作都是不可避免的。在人力资源管理咨询项目中，尤其在工作分析阶段，项目组既要以部门、岗位为单位进行部门职能、岗位职责的分析，还要从业务流程的角度对一些职责进行较为系统的分析。毕竟，过于细化的职责分工往往会造成“只见树木，不见森林”的负面效应。即使部门职能与岗位职责划分很清楚，并不一定能够取得很好的整体效果。
 

误区三：职责不清、协调困难是无解的难题
 

在人力资源管理咨询项目中，所有的咨询顾问几乎都可以闭上眼睛给客户的人力资源管理工作下这样一个结论：岗位职责不清、部门协调困难。这确实是一个客观存在的问题。管理基础扎实的客户为什么与管理基础相对较差的客户都存在这个问题？问题的症结出在哪里呢？在我们的咨询顾问殚精竭虑地重新设置组织结构、重新调整部门职能、重新确立岗位职责时，我们是否冷静地思考一个问题。我们的方案真的能够解决这个问题吗？