咨询公司|成都企业管理咨询公司|重庆企业管理咨询公司|四川企业管理咨询公司

我们在推行绩效管理中要避免两种倾向，一是把自己仅仅当成绩效专家，搞体系，搞制度，不能只听书上说的绩效的主要责任人是老板是各部门负责人，这样会脱离业务，也和老板招聘该岗位初衷不符；二要避免角色过当，陷入到具体的业务中去，引起部门的反感，你是业务伙伴，不是业务主导者，不能干涉具体的业务，但可以适当的提醒、发问，做一个好的引导者和支持者。

弄清楚HR在绩效管理中的角色，下面结合个人的经验谈几个关键点：

一、引导积极的绩效文化是顺利推进绩效项目的前提

老板推行绩效的核心目的，说大了是为了实现战略目标，说小了是改善绩效。这里又有两种倾向，一种是把绩效当成战略管理工具，希望通过绩效管理提高管理水平，从而实现战略目标，改善绩效现状。另一种，就是把绩效作为评价员工的依据，和薪酬、晋升等利益挂钩，形成一种分配制度，通过胡萝卜和大棒让员工努力工作，运用利益作为杠杆从而希望实现绩效目标。

但是这两种倾向会产生不同的绩效文化导向，第一种将大家的关注点放在如何改善绩效上，这是比较积极的导向；第二种如果操作不当，可能会将绩效的文化往如何避免受到处罚或得到奖赏上倾斜，而不是将关注点放在改善绩效上。

而HR要做的就是将绩效文化向积极的方向引导，并建立相关的配套机制。

二、绩效指标设计是绩效管理中的重点和难点

绩效指标设计不正确是绩效考核做不好的直接原因。我们往往没有真正分析清楚应该考核什么，考核的指标和公司目标到底有怎样的关系，大部分的问题就是出在这里。如果你能清楚的知道考核什么，说明你知道要什么，也知道关键环节的问题在哪儿。绩效管理的工具，如BSC/KPI等，做战略解码，画战略地图，这仅仅是方法论是工具，就好比给了你一双能跑步的鞋，但是否能跑到终点还是看自己。战略目标实施的具体策略还是要自己来思考，没有比较明晰的策略，想要制订相应的计划指标也就成了无根之水。同时，对于外部的环境，自身的能力到底适合哪种方法也很难分析到位。这个问题HR解决不了，咨询公司解决不了，培训公司更解决不了，因为指标设计的过程，就是战略分解的过程，就是形成策略的过程，这是总经理或CEO的能力和职责，如果你能解决，你今天的职位就不仅仅是一个HR了。

但是我们可以做两件事情，一个是发动中高层组织关于战略的研讨或某个绩效问题的研讨，多听多收集意见，你也可以查阅一些通用的指标或过往的指标数据，作为制定绩效指标的参考，但不是照搬。如果你具备一定的信息判断能力，还是可以看出哪些指标是错的，指标会有哪些问题。至于公司层面的指标和各部门的指标，是HR来制定，还是公司主要负责人来制定HR协同，那要看公司老板的要求了。但不管怎样，深入了解业务，加强对指标正确与错误的判断能力，是我们需要不断学习的。其次，结合HR自身的专业和经验，在绩效指标的设计上，你会考虑的更加全面，比如在指标中考虑长期和短期目标的关系问题；财务和非财务指标的关系问题；过程和结果指标的关系问题等，如何考虑部门协同的问题；你在绩效管理上的专业知识和经验，能弥补公司高层考虑的不全面。

三、识别影响绩效目标达成的相关因素

绩效管理的作用在于明确目标，达成共识，引导和强化大家做正确的事情，但是不管是组织绩效还是个人绩效的改善，还有其他的因素需要考虑，因此还要从组织和个人两方面考虑影响绩效目标达成的一些因素。以下是可能影响绩效目标实现的一些因素：

1、个人能力

不管你的绩效指标定的多正确，个人能力的不足会影响绩效目标的实现，这时候你需要考虑员工能力不足的解决方案，是可以在上级的辅导中基本完成绩效目标，还是根本不可能完成，如果能力与实际的要求差异大，是调整目标还是考虑换人，你需要根据实际情况调整。

2、公司层面的资源和支持是否到位

兵马未动，粮草先行，要完成相应的绩效需要公司人、财、物、信息的支持，要有相应的授权。作为做绩效的HR，要关注各部门需要哪些支持，哪些支持不够足以影响绩效目标的实现。如果出现这样的情况，应作为部门与公司高层之间的桥梁，协调双方达成共识。

3、工作体系、结构、流程、文化等组织因素

组织的体系、结构、流程既可以使得工作变得简单有效，也可以使其变得困难低效。比如业务流程不顺，可能导致销售做得很好但生产跟不上，反而破坏公司品牌。我们需要考虑战略协同，公司的组织结构、业务流程、文化等因素是有助于绩效目标的实现还是阻碍绩效目标的实现。

以上是在绩效管理中，HR应该重点把握的环节，总结下来包括几点：

1、引导积极的绩效文化，这是绩效管理顺利推行的前提之一；

2、在整个绩效管理过程中，绩效指标设计不正确是个很大的问题，这是你需要重点关注的，关于绩效管理中各个环节的问题我会另外再和大家一起探讨；

3、为了绩效目标的达成，除了关注绩效管理中出现的问题，还需要识别影响绩效达成的其他因素，并促进相关问题的改善。

基于以上几点，推行绩效管理，作为HR的定位应该是COE+HRBP，HR不仅是绩效体系的构建者，绩效专家，同时为了达成相应的绩效目标，你还要考虑影响绩效目标实现的各种因素，并协助推动解决。