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在日常管理中，经常有类似于“战略”、“目标”的管理名称，这让没有接触专业管理课程的经理们难以参透。于是我将其换成“高端愿望”，通俗的讲就是高层对企业发展的愿望。这样应该是明白了一些，但要参透 仍需另一个步骤，那就是分解，即将这些高端愿望作成任务派遣单，这很关键，也是区分高层水平的重要指标。

　　对于高端愿望，高层的做法不太一样，有的将“高端愿望”让经理们去悟，这种做法容易让经理们练成拍马高手、做账高手，这也是“猜测老板心理”书籍畅销的推手;有的请咨询公司分解，几十万，几百万的咨询费也让一些企业心痛;有的自己将“高端愿望”做成工作分配，这应该是大多数企业的做法，工作分配的水平决定了“高端愿望”实现的程度。

　　“高端愿望”做成工作任务派遣单的方法很多，也有较多模式借鉴，例如OEC模式(“日清日高，日事日毕”管理法)、PBC模式(个人事业承诺)、BSC模式(平衡计分卡)、MBO模式(目标管理)、KPI 模式(关键绩效指标管理)等;这些模式都是战略目标分解的有效手段，它们都跟一个词联系在一起，它就是“绩效管理”。

　　曾经在应聘的时候，面试官问我“你觉得企业绩效管理的难点在哪里?”我回答“考核实施”。他的答案是“绩效设计”。其实这个问题是没有标准答案的，很多HR们觉得绩效管理只有一个难点，突破了它，就突破了绩效管理。这只能是愿望，绩效管理在企业发展的不同阶段，不同的企业有着不同的难点。这就是我和那个面试官答案不同的原因，因为我所处的企业已有一套绩效考核模式，他所在的企业正在建立绩效考核模式。考核实施和考核设计中要突破的难点是不一样的。

　　本文的主题是“高端愿望**与绩效管理”，主要谈谈高端愿望如何通过绩效管理体现出来，就是讨论绩效制度设计问题。我结合我现处的企业环境谈谈绩效制度设计。

　　我现在的企业是一家多元化的企业，我服务的对象是旗下的制造企业，虽然各子公司属于不同的企业，但管理模式却大同小异，采用了统一的财务预算和财务报表，所以管理上的共性很多。

　　目前，我已为其中2家公司设计了绩效考核模式。我就说说这两次考核设计的过程与心得体会。第一家公司在设计时，基于审慎原则，先从1个部门试行，待成熟后在推广到其他部门，这也是计划引进绩效管理模式企业的通用做法。选择的部门主要负责模具设计与制作。经过前期调查，部门的问题主要集中以下几点：(1)模具设计与制作进度不理想，多次达不到客户的交期要求。

　　(2)模具开发的品质不理想，需要多次修改，试模后产品效果不达标，量产性差。

　　(3)员工工作纪律涣散。

　　针对这些问题，公司总经理与部门经理协商制定了纳期达成率、制作工作差错次数、员工工作态度3个考核指标。本人的工作就是将这些要求做成可执行的制度及可视化的工作表单。在做考核设计的时候，也曾提到过一些其他指标，如模具开发费用控制、模具品质达标等考核，但鉴于没有相关数据管理，所以没有纳入。

　　写到这里，有经验的HR应看出了考核的特点，这是一套以控制为主的考核制度，是典型的经理人控制和管理员工的考核制度，这些考核制度主要体现经理人的意志与愿望，是经理人管理员工的一种手段，至于结果能不能体现公司战略和公司关键业绩指标，全然没有顾及，当然这与公司本身没有明确战略和关键业绩指标有关。这一点很重要，后续的实施结果验证了这种考核的局限性。由于对管理人员无监督机制和考核责任，所以管理人员平时对考核多在应付，表格上的成绩十分漂亮，但实际工作却是“狗屎”，请原谅如此粗俗的表达。事实上这个部门的工作成为公司发展的绊脚石，严重的拖累其他部门。

　　这样的结果是大家都不愿看到的，作为HR，对这样的情况感到十分无奈。

事情总会朝着好的方向去发展，今年集团要求各子公司总经理进行经营目标预算，各公司提出了较为清晰的发展战略方向，这个清晰不仅仅是明确主营收入、各项费用、主营收益的数额，而是出现了关键业绩指标，这些指标的出现，我将之称为“高端愿望”。有了这些“高端愿望”，接下来就是分解，做工作任务派遣单，HR是有专门的工作程序和工作标准去完成这些的，写到这里，恐怕才是精华部分，HR工作经验与价值体现。这也是达到了人生第三境界“蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。

　　先简单的说说绩效考核体系的三个子系统，大致划分为，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。

　　1、绩效指标体系按重要性大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI、工作态度指标WAI、岗位胜任特征指标PCI等;按企业层级分类，可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位为指标等。在管理实践中，绩效指标体系主要是从以上这两个维度进行构建。

　　2、考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。

　　3、结果反馈体系结果反馈体系为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。

　　实际工作中我们要做好指标的选取，考核标准的设定，考核数据的收集，考核成绩统计，考核结果应用几个方面，做好这些，考核就可以开始执行了。

　　绩效成绩多与晋升和薪酬联系在一起，所以对工作能力有限的员工和管理人员来讲，抗拒的心理会很大，最主要的表现是拒签绩效考核方案，即使在领导劝说后。对于这种情况，我提供一种解决方法(我在实操中也是这么做的)。具体做法为总经理先公布考核方案，各部提供考核数据，人力资源部统计成绩，总经理签字批准，财务在工资条中增设“绩效奖金”栏(这一栏根据个人绩效表现，可能为负，可能为正)，在发放工资时由被考核人签字。整个绩效考核设计与实施中都不需要被考核签字，只有在领工资的时候由其签字。这种做法可以避免因个别员工闹情绪中断绩效考核方案的公布与执行，另外一个好处是方案执行后，拿到绩效奖金的员工不会受到这些有负面情绪员工的蛊惑，可以最大化孤立这些有负面情绪的员工。绩效奖金毕竟只是工资的一部分，这些有负面情绪的员工不太可能为了这点绩效奖金放弃大部分的工资，领导只要稍加开导，签字确认绩效成绩是必然。

　　阻力解决了，接下来就专心设计绩效考核体系吧。很多管理书籍和管理文章都要求高层参与绩效考核设计，甚至将绩效考核设计失败的原因归咎于高层，我想这种做法是不对的，因为这样的绩效考核设计者仅仅把自己当做一个文员，帮领导打打字，记记笔记。一个真正的绩效考核设计者要跳出人力资源工作的范畴，把自己提到战略分解者的高度，做高层领导的另一个大脑。这点很难，将模糊的战略分解成具体的工作，很多高层领导都难以做到，对于一个不懂生产、营销和物流的HR来讲，简直是不可完成的工作，这也是近几年来HR部门吸收业务部门人员的重要原因。正是工作的挑战性，才凸显绩效考核设计的重要性。

　　首先是要选取绩效指标，一般情况下，一个部门就那么几个指标，选择起来还是比较容易的，加上明确的公司战略目标，所以固定考核指标还是很容易的。当然人力资源新手在这一块恐怕会比较吃力，因为人力资源新手对各部门的工作还不是很了解，关键的工作输入和输出不一定能把握，什么工作是过程，什么工作才是结果也难以把握。基于以上几点，绩效考核设计还是让有经验的HR来做吧。之前遇到很多企业，尤其是初次上马绩效考核的中小企业，为节约成本，总是找一个经验不足的HR来设计绩效制度，这样的结果可想而知，肯定是不理想的。

　　指标选取的难度不大，所以就不费太多文字描述，目前，较多的绩效管理课程多是在指导如何选取考核指标，很少会谈到考核标准的设定。考核标准设定需要具备生产、营销、物流和财务知识，这都是HR工作者的硬伤。实际工作中，HR不一定清楚被考核人的工作细节，特别是一些在公司制度中没有体现的工作惯例，另外，战略在分解时，可能有些工作数据比较庞大，有着复杂的统计方法和统计规则，稍不留神就会被部门经理忽悠。这就是我上段中强烈要求有经验HR来做绩效设计的原因。

　　指标标准设定要仅仅扣住公司战略，将不相关的数据剔除，这需要将考核指标进行具体的说明，包含哪些数据，不包含哪些数据。有了这个基础，再有针对性收集数据，将该指标包含的历史数据列出来，运用各种统计方法(平均数法、相关性分析等，建议借助财务分析方法)得出分析结果，根据战略要求适当的调高调低考核标准。