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薪酬调整是人力资源管理重要的激励手段，传统的薪酬调整方式没有充分体现出企业战略的竞争性，从而有效促进企业发展。

薪酬调整如何上承战略、下接员工业绩贡献

是困绕企业人力资源管理的现实问题

为了确保薪酬调整聚焦于企业战略、提升企业竞争能力，并调动员工的积极性，以下五步可以解决薪酬调整的战略性、竞争性与对内的公平性问题。

一、薪酬调整战略竞争力系数设计

薪酬调整的战略竞争力系数是用来衡量企业在同行业中的竞争力水平的，薪酬调整必须结合企业的战略与经营目标。

对于企业而言，盈利能力在同行业中的发展水平直接决定了企业的竞争能力，同时也是企业薪酬调整的基础。

在经营过程中，企业的盈利能力体现为企业的利润指标。主要有三种情况：

● 一是企业的利润增涨高于同行业水平

说明企业的竞争能力强，企业的薪酬调整设计就可以大于行业调薪水平，让员工分享企业快速●发展的红利。

● 二是企业的利润增涨与行业水平一致

说明企业竞争力一般，企业的薪酬调整设计就可以与同行业调薪水平一致，让员工享受到行业发展的一般薪酬。

● 三是企业的利润小于行业增涨水平

说明企业竞争力差，企业调薪也相应低于行业水平，让员工也承担相应企业发展责任。

根据企业竞争力水平，即企业的盈利能力，设计出企业薪酬调整战略竞争力系数，充分体现薪酬调整与企业发展战略的关系。薪酬调整战略竞争力系数执行公式如下：

战略竞争力系数=企业利润/行业平均利润

→战略竞争力系数：指公司利润能力在同行业中的竞争力

→企业利润：公司当年实现的利润，以企业年度利润表为准

→行业平均利润：年度行业企业利润平均值，以行业企业年度报表审计公示为准

薪酬调整战略竞争力系数的设计，是为了保证员工的收益与企业盈利能力充分匹配，以达到薪酬调整支撑企业战略、提升企业盈利能力、促进企业的发展的目的。

二、行业调薪系数调研与设计

薪酬调整除了与企业的战略相关，在确保企业利润的基础上，企业调薪还必须做好行业调薪调研与设计，将其作为企业调薪的依据。

在大数据及移动互联网时代，各种数据满天飞。面对很多第三方发布的行业薪酬调整比例，企业在做行业薪酬调研时不可简单地采用拿来主义，还要进行二次纠偏。

企业获取薪酬调整数据主要通过以下方式：

1.通过面试、同行交流建立企业岗位薪酬调整数据库。

2.通过第三方购买数据，选择具有权威的咨询机构。

3.参考当地政府薪酬指导意见。

4.参与第三方薪酬调查分享数据。

5.其他方式。

行业薪酬调整比例，不可根据一个渠道而确定，调研时至少需要选择5家以上的数据进行综合平衡。

企业可以参考国际体育比赛中裁判给运动员打分的方式，去掉薪酬调整最高值及最低值，最后取一个平均值作为行业薪酬增涨比例，减小与行业薪酬调整比例的偏差。

行业薪酬调整比例设计如下：

（G1+G2+G3）/N=行业薪酬调整比例

→G1、G2、G3：渠道薪酬调整系数

→N：去掉一个薪酬最高值和最低值所采用薪酬系数的个数

薪酬调整系数的设计，为了确保其准确性，企业必须考虑区域性的问题，即当行业薪酬调整系数确定后，还有一个关键点，就是根据企业所在区域，确定区域性薪酬调整系数。

否则，系数的设计考虑就会缺少全面性。企业在不同的区域，薪水原则上有一个薪酬差距和薪酬调整差，这样的行业薪酬系数才有可操作性。

例如总公司在北京作为特大城市薪酬调整，就不可能与其它分子公司薪酬系数一致性，否则就会给企业带来新的不公平。

三、企业薪酬调整系数设计

在确定了企业薪酬调整战略竞争力系数的基础以及行业薪酬调整的系数依据后，企业薪酬调整系数的设计就具备了基本的条件，具体见图1。

图1 企业薪酬调整要素图

企业的薪酬调整与企业的经营和行业就实现了管理对标，让薪酬调整不再是一个孤岛，而是成为经营中非常重要的战略因素。

企业薪酬调整系数设计如下:

企业薪酬调整系数＝战略竞争力系数*行业薪酬调整系数

→薪酬调整系数：企业本年度可以调薪比例

→战略竞争力系数：企业利润能力，企业的竞争力水平

→行业薪酬调整系数：行业年度薪酬调整比例

企业经营的本质，就是要获得利润

只有将企业调薪与企业的盈利能力结合，并充分考虑行业薪酬增涨的比例来确定企业薪酬调整系数，薪酬管理才能成为战略实现的重要因素，不会出现薪酬调整与企业实际经营脱节的状况。

四、部门薪酬调整系数价值性设计

企业经营的价值链中，因分工不同，每个业务系统对组织的贡献大小有所差异，因而其薪酬调整会有所区别。否则，如果所有部门的调薪系数都一致，就会挫伤价值贡献大的部门。

为了充分体现各业务系统在企业做出的贡献，根据企业的驱动力可大致分为以下几类：

1.研发驱动型企业研发部门的薪酬调整系数原则上大于其他业务部门，以确保研发竞争力的持续。

2.生产驱动型企业生产部门的薪酬调整系数原则上大于其他业务部门，以确保生产竞争力的持续。

3.销售驱动型企业销售部门薪酬调整系数原则上大于其他业务部门，以确保销售竞争力的持续。

4.管理驱动型企业管理部门薪酬调整系数原则上大于其他业务部门，以确保管理竞争力的持续。

图2 不同驱动类型企业各部门调薪系数模型

总之，部门因在组织中的价值贡献不同，而薪酬调整的系数也就有所区别。

确定了部门的薪酬调整系数后，企业就要将薪酬调整的权力下放至各业务部门，让业务主管部门根据员工业绩进行分配，以调动员工的积极性、服务于企业战略。

五、员工薪酬调整系数业绩性设计

公平、公正是员工薪酬管理的基本原则。将员工薪酬调整做到公平和公正，在组织中营造一种看功劳不看苦劳、看贡献不看态度的薪酬管理氛围，对于企业而言十分重要。

员工薪酬调整一定要与业绩相关、与员工对企业做出的贡献相关，这样才是公平与公正的行为。根据业绩评估员工贡献的大小进行薪酬调整，是企业建立良好的薪酬文化的本源。

在企业中完成部门价值薪酬设计后，需要将员工的薪酬调整与员工业绩进行关联。根据员工业绩大小确定员工薪酬调整系数如下：

员工薪酬调整系数＝个人业绩分数/部门业绩总分

→员工薪酬调整系数：员工可以调薪的比例

→个人业绩：个人在部门评估中的业绩分数

→部门业绩总分：部门个人业绩分之和

员工个人薪酬调整取决于自己的业绩，在薪酬调整中充分体现贡献定薪，根据业绩的好坏决定薪水的多少，也解决了公平与公正的问题。

通过以上五步薪酬调整的设计，员工薪酬调整额＝工资总额*（战略竞争力系数*行业调薪比例）*部门价值系数*员工薪酬调整系数。

员工薪酬调整的决定因素有战略竞争力、行业薪酬调整系数、企业薪酬调整系数、部门价值系数及员工业绩贡献。

企业要让薪酬调整与实现企业的战略盈利能力相关并承接企业战略，同时让战略价值贯穿每一位员工，让员工在创造企业价值的基础上，根据贡献的大小来确定自己薪酬的调整。