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绩效管理缘何成为“眼中钉”？

虽然企业经营者和人力资源管理人员在大力推进绩效管理，但在实际工作中，很多业务部门管理者和员工个人对此很不以为然，往往把绩效管理视为“眼中钉”，甚至可能恨之入骨！为什么在这个问题上会这样呢？且让我们来看看相当一部分企业绩效管理工作的实际情形吧。

• 走形式，效果微。从外企到国企，从民营到个体，从机关到学校，似乎每一个组织都在开展绩效管理或绩效考核工作，但若问及其效果，恐怕能够面带微笑的不多。为什么？走形式！而且，很多是认认真真地走形式：年底集中搞总结、填表格，然后逐级打分，加权计算，分配奖金，然后完事……这样的绩效考核工作自然不能产生绩效！

• 显复杂，耗时多。很多民营企业在刚引入绩效管理工具时，总希望把尽可能多的内容纳入考核，导致指标过多，同时，进行多级评分，加权计算；有些指标获取数据难度大，耗时长，使得各级管理者包括人力资源部门在评分和计分上花费了太多时间，降低了考核工具的便捷性，容易引起业务部门的反感。

• 重心偏，有误导。很多企业的绩效管理其实就是考核评价，绩效管理的其他环节严重缺失，导致员工将注意力过度集中在对过去工作的评分上，而不是引导员工如何改善和提升未来的业绩；因人力资源管理者自身能力所限，部分企业考核指标设计不科学；有些企业的考核表中能力、态度类指标权重过大，针对这些指标的评估倾注过多精力，却又缺乏有说服力的标准。

• 技术欠，有担心。在实际工作中，业务部门管理者和员工在面临考核时往往会比较焦虑，对做好考核工作缺乏足够信心。管理者的焦虑，通常源于缺乏进行考核评分的有效信息，担心无法做出公正客观的评分，从而与员工产生冲突。员工的焦虑可能来源于对绩效标准的不清楚，不知道上司对工作的具体要求，也有可能是因为担心上司会抓住日常工作中的一个小失误秋后算账。

• 扣奖金，应用浅。相当多的中小企业对绩效的理解比较片面，导致绩效管理在实际工作中沦为管理者扣发奖金的屠刀！考核结果除了在奖金发放上有所体现外，在技能培训、岗位调整、绩效改进等方面几乎没有任何应用，对于这样的考核，员工自然是恨之入骨！

企业实施绩效管理，无非是希望借此工具提升员工对个人绩效的重视程度，自觉增强专业能力，认真履行岗位职责，高效完成各项任务，从而不断提升企业的整体绩效。无论是业务部门管理者还是员工，他们并非真的厌恶绩效管理，他们厌恶的只是设计不合理、沟通不充分、执行情况差、实施效果欠的绩效管理；在他们的内心深处，他们乐于接受的绩效管理体系应该具有容易理解、使用方便、贴近业务、执行有效的特点，企业的绩效管理体系设计务必要朝着这样的方向去改进！

绩效管理如何秒变“香饽饽”？

让业务部门管理者和员工接受绩效管理，的确不是件容易的事！人力资源管理者不仅要借助企业经营者这棵大树的力量来推动，更要从自身入手，转变观念，完善流程，做好各项基础性服务工作。

• 从绩效改进做起

业务部门管理者抵触绩效管理，大多源于他们对绩效考核现实结果的不认可。一旦他们发现通过绩效管理工作确实通过改进员工业绩而带来了部门业绩的提升，他们是会非常乐意接受并主动推进绩效管理工作的，这就需要人力资源部门从绩效改进入手对业务部门进行辅导了。

从绩效改进做起，首先要完善绩效计划工作，明确部门以及每一位员工在考核期内的目标，在考核评估结束后，人力资源部门要帮助业务部门管理者将员工的考核结果与绩效计划进行一一对照，明确存在的差距，在此基础上，协助业务部门管理者从环境因素、组织及流程因素、能力态度因素角度分析员工绩效差距形成的具体原因，然后再一起考虑通过哪些措施有可能消除这些影响因素，到底是该改善工作环境，还是优化工作流程，或者是进行针对性培训？有一点特别需要明确，过去我们面对绩效低下的员工通常是安排参加相关的技能培训，然而，很多时候，员工绩效不佳并非因为能力或态度问题，而是因为流程或机制方面的问题，而这些又非培训所能够解决。通过开展绩效改进工作，消除员工绩效的负面影响因素，提升员工的绩效，从而带来部门整体绩效的提升，并赢得业务部门管理者对绩效管理工作本身的认可。

• 将目光引向沟通

沟通工作贯穿于绩效管理的整个流程，沟通的质量往往会对绩效管理工作的成效产生重大影响。如今，员工的自我意识越来越强，比以往任何时候都更加强调参与感，希望获得关于自身绩效的一切有用信息。各级管理者无论是在绩效计划制定过程中，还是在绩效实施过程中，以及考核评分和结果应用时，都有必要和员工做坦诚的沟通，鼓励员工主动参与目标分解、目标执行过程中的沟通反馈、个人绩效分析等工作，将关注的重点从绩效结果转移到如何有效提升绩效方向上来，通过能力和业绩的提升，让员工认识到绩效管理对个人的意义，从而逐步化解员工对绩效考核的敌对态度。

• 把服务基础夯实

业务部门不喜欢绩效管理，因为很多企业只关注了考核评分环节，缺乏对绩效计划等环节应有的重视；而且，即便是考核评分环节，也有很多需要完善的地方，比如考核表单及相关资料专业性太强，辅导与咨询服务不到位，等等。对于这种情况，人力资源部有必要进一步细化相关基础性服务工作。在建立绩效管理体系初期，对不同层级的员工有侧重点地开展培训，帮助各级管理者、一线员工明白自己在绩效管理过程中所承担的角色和具体任务，结合身边的实例向他们演示如何开展绩效辅导和沟通工作；开展标杆岗位的绩效指标分解与目标设置工作，帮助业务部门管理者在部门内部对照标杆岗位的绩效计划制定各岗位的绩效计划；与业务部门管理者及员工深入沟通，完善相关绩效管理工具，以简明扼要的方式告知业务部门管理者如何开展考核评分和结果反馈工作；简化评分表单和工作流程，确保贴近业务实际，避免因开展考核工作给员工增加过多工作量，进一步夯实绩效管理服务的基础。

• 使结果应用拓宽

考核结果应用，是绩效管理的流程之一，在不同的企业中，结果应用情况差异巨大！中小企业所热衷的根据考核结果发放奖金，仅仅是结果应用的冰山一角。只有对绩效考核结果加以合理应用，才能充分发挥绩效管理的导向作用。比如，根据绩效评估结果调整员工的薪酬等级，引导员工通过提升绩效获得薪酬的提升；根据绩效评估结果开展培训，针对性提升员工的业务技能，为创造高绩效奠定基础；根据绩效评估结果进行人员调配，激发人力资源队伍活力；根据绩效评估结果进行劳动关系管理，通过法定渠道与绩效低下且价值观不匹配的员工解除劳动关系；此外，还可以根据绩效分析的结果，对招聘标准、招聘渠道做出调整，等等。

面对业务部门的不理解、员工的抗拒，人力资源部门不能一味地怨天尤人，要从自身的角度出发，首先端正绩效管理的理念，改变我们的沟通方式，从细节入手，从业务部门的痛点入手，循序渐进，逐步完善绩效管理体系并有效推进。只有让业务部门管理者和员工真真切切感受到了绩效管理之于他们的价值，绩效管理才能真正成为人见人爱的“香饽饽”！