咨询公司|成都企业管理咨询公司|重庆企业管理咨询公司|四川企业管理咨询公司

她是一个奇妙的部门；她是一个奇妙的人：

她上得厅堂下得厨房；她偶尔还坐在主席台上；她有时高瞻远瞩，与老板畅谈人才战略和机构设置；她有时鸡毛蒜皮，为半个月补偿金跟员工争得面红耳赤；她有时很匆忙，加着班计算加班、休着假统计休假；她有时很凄凉，拿着温饱+的工资帮领导设计股权计划。

她要和满腹牢骚的员工谈心；她要替无法无天的制度正名；她要给说错话的土匪车间主任擦屁股；她要为无厘头的混账工作安排找理论典故。

她是服务部门，为你上保险、跑银行、安排体检、介绍对象；她是权力部门，盯着你的迟到早退，算着你的绩效指标，压着你的人员编制，管着你的培训费报销。

这个段子虽是对中国HR的调侃，却也概括了HR的“全能”。人力资源工作者喜欢称自己为“HR”，也许这个洋气的名字能给他们带来自豪感。但事实上，国内的HR并非想象中那么高大上，却有着常人无法理解的辛酸与无奈。那么，目前国内企业的HR们到底存在哪些困惑和难题呢？

一、定位不清，价值模糊

很多企业老板们在对HR的定位上不仅急功近利而且非常纠结，一方面老板们期望HR的价值发挥最大化，促进公司管理水平的提升，改善经营效益，但另一方面老板们对HR的定位却完全不同。一项调查显示，39.6%的企业中HR是“后勤管家”，26.4%是“参谋”，22.6%是“服务员”，只有11.3%的是“合作伙伴”，大部分HR承担的是后勤打杂的工作：没人了招人，领导要培训就培训，领导要考核就考核，领导要求写岗位说明书就加班加点、闭门造车来写岗位说明书；一会儿接个要求核查出勤的电话，一会儿接个咨询保险事宜的电话，一会儿有应聘者来面试，或者有员工过来哭闹着说工资算错了等等。定位不清导致HR的价值和贡献比较模糊，在企业管理中就很容易被边缘化。

二、有名无实，地位虚高

很多老板嘴上强调人力资源最重要，但在实际工作中企业对人力资源管理的做法却是：说起来重要、用起来次要、忙起来不要，缩减成本往往先从HR部门开始。很多企业虽然设有人力资源部，但其实还是以前的人事部，只是换了个名字而已，人力资源部的设置成了摆设，看别的公司设了，自己也跟着设置，但是在部门人员配置和工作推动上没有给予足够的支持。HR总监或经理一般是中层，不要说参与公司战略规划和高层会议，就连一些很基层的人事安排也不一定有话语权。HR部门的人都是从其她部门抽调的非专业人员，或者把被公司发配的落后分子留到HR部门，或者找几个人力资源专业毕业的大学生装点门面。另外，相对业务部门来说，HR的整体薪资待遇也偏低。

三、专业不强，影响力弱

有人总结国内HR的特点是“三多”：外行多、年轻人多、女性多。也有人说，在一些外资企业中很多HR靠外语吃饭，在一些传统的国企一般靠关系靠背景，而民营企业的HR则大多来自业务和后勤部门，这话虽然说得过了点，但也反映了很多HR在专业能力上不足的现状。因为HR的门槛较低，业务经理学习HR知识相对容易，HR学习业务知识相对困难，HR不懂业务成为制约她们发展的致命“硬伤”。相对于研发、生产、销售能力而言，HR的专业能力与工作经验明显薄弱，且提升的速度远滞后于公司业务能力发展的速度。在其他部门的印象中，很多HR喜欢舞文弄墨，卖弄文采，讲话总是夹带几个英文单词，经常整一些新概念和新名词，却无法立足于企业战略高度实施与开展工作；对于专业问题的处理，不能提供可信赖的量化的统计分析报告。因此，在各项经营决策工作中，HR部门只能成为二传手，由此造成HR部门在企业内部的影响力较弱。

四、不被理解，缺乏认同

人力资源工作难以推动，还有一个重要的原因是业务部门对人力资源工作的理解偏差。“做人事的不干人事”，传统的观念认为人力资源工作就是后勤打杂工作，没什么重要性，只是上头变相的控制，给他们增加了大量的工作量。所以她们认为HR不是来帮助她们的，而是给她们带来较大的负担和压力，因此他们会潜意识里对HR工作存在不理解、不配合，并采取各种“软抵抗”的对策。在一些企业内部，经常会听到这样的声音：“你们人力资源部是怎么回事？我们要生产了还没有招到人？招聘的人怎么都跑了？”“绩效考核设计的什么指标啊？你们人力资源部是想陷害我们？”“现在很忙，我们要抓生产经营，没有时间参加什么培训”“不要给我谈薪酬方面的事情，原来怎么定的就怎么做，还搞什么岗位评价，你们人力资源部好像闲得很”。HR成了冤大头，好像所有的问题都是这个部门造成的。

五、表面风光，有苦难言

在劳资双方利益的平衡上，HR通常处于尴尬的处境，要是完全站在员工的角度，在某种程度上会与老板的利益相矛盾，老板就会把你开掉；如果完全站在老板的角度，员工都会反对你，结果老板还是把你开掉。要是遇到一些裙带关系复杂的家族企业，或者历史遗留问题较多的国有企业，问题就更加复杂了。

人力资源工作表面上看似轻松舒服， 但无论从事哪一模块，HR们心里都憋着一把辛酸泪：招聘的说嘴累，培训的笑了；培训的说腿累，跑社保的笑了；跑社保的说委屈，员工关系的笑了；员工关系的说难协调，做绩效的笑了；做绩效的说难落地，组织规划的笑了；组织规划的说难保密，做薪酬的笑了；做薪酬的说难创新，人事经理笑了；人事经理说工资低，所有HR都笑了。如鱼饮水，冷暧自知。HR们且做且珍惜吧。

那么，面对国内企业复杂的情况，中国HR的出路在哪里？HR究竟应该如何定位？企业快速发展的同时，HR部门应该如何帮助企业进一步成长？

一、直面现状，找准定位

HR首先要充分认识自身职业特点，才能取得成功。虽然人力资源管理是企业最重要的工作，但这并不代表在企业里面HR部门最重要，因为人力资源管理并不只是HR部门的事情。人力资源所起的作用就是支撑业务发展，HR在企业里永远是一个配角，但可以做最佳配角，这个定位一定要找准。所以HR不应该太强势，不要让人感觉HR是一个警察，而应该具有较高的灵活性和平衡能力。既然选择了做HR，那么就一定要用有容乃大的心态去从事自己的工作，用宽阔的胸怀去包容其她部门和其她人。正是问题重重才有我们发挥的余地，否则我们的作用怎么体现呢？在风平浪静的时候要未雨绸缪，在关键时刻才能力挽狂澜，才能真正体现HR的价值。

二、脚踏实地，练好内功

很多HR将自己的“遭遇”迁怒于企业的平台小、老板的不重视。其实HR能拥有多大的影响力，有多高的地位，要看老板对它的定位、业务部门对它的配合度和员工对它的认可度。但所有这些，说到底就要看HR对企业的贡献程度，而贡献程度又取决于HR自身的能力。人力资源管理并不是一项没有技术含量的工作，相反是一项专业性很强的工作。一个不清楚宽带薪酬，不了解平衡计分卡，不知道胜任力模型，不懂得人才梯队建设的HR，还梦想要进入企业核心管理层？如果连企业经营战略都不能正确理解，就去谈什么所谓的人力资源战略；连行业发展趋势、企业产品核心竞争力等要素都不清楚，就搞岗位优化；连企业人员结构特点、员工价值观、地域文化等因素不清楚，就搞EAP系统，那不是找死吗？打铁还须自身硬，要成为好HR，只有不断充电学习，提升自身的专业素质。

三、紧贴业务，注重实效

没有哪个老板敢说人力资源不重要，但是事实上很多企业的人力资源管理工作，就没让人感觉到它有那么重要，归根结底就是人力资源对战略与业务的支撑力度不够。凡是不懂战略和业务的HR都是耍流氓。人力资源是个一把手工程，HR最重要的是对老板负责，所以HR必须是“老板肚子里的蛔虫”，要明白老板要的是什么，要想老板之所想、急老板之所急， HR不仅要对企业自身了如指掌，熟悉公司各模块的业务，还要对企业所在行业、企业在行业中所处位置有清晰认识，多点站在战略的层面上去想问题，多从实际出发来制定人力资源政策和措施，以此来支持企业的快速发展，做好一把手的参谋，成为其它部门值得信赖的伙伴。

四、改进方法，把握核心

要做好HR工作，最主要的就是要抓住核心工作，每个企业在不同的发展阶段都有不同的工作重点：初创阶段以招聘选拔为主，成长阶段以绩效薪酬为主，发展阶段以规划培训为主。对于核心工作HR要积极去推，有争议的问题则应该先放一放。其次不要刻意追求创新，而是尽量保持简单实用，特别是制度流程应具有一定弹性，在大的方面有所把握，又能允许特殊情况的出现，否则就会影响效率，适得其反。第三是要学会用工程师的思维来分析问题，多用数据和事实说话，从现象中发现规律。当你通过数据分析企业的人均劳动产出是多少，招聘培训的成本是多少，薪酬处于市场中的几分位，哪些员工的贡献度高的时候，你就能明确地给出哪个团队的搭配不合理，哪个部门的人员需要调整等专业建议，你才能在公司产生影响力，才能更有发言权，更有底气。

五、主动沟通，提升服务

作为服务支持部门，HR必须主动与老板、业务经理和普通员工进行密切联系，了解他们关心什么问题，并想办法去帮助她们。让大家觉得HR部门是专业的、务实的、合作的、值得信赖的。在这种情况下，大家才能互相支持，矛盾才可以化解。试想如果HR部门只是被动的接受来自业务部门的需求，而不去主动对公司的发展方向、产品特点、业务流程、组织氛围、企业文化进行研究，他怎么能对企业需求有一个清晰深刻的认识，又怎能找到企业真正需要的人才，又能够给企业带来真正的价值。

耐得住寂寞方能守得住繁华。要成为一名合格的HR，既要有服务于人的情怀，又要有扎实雄厚的专业功底撑腰；既要创新求变，又能坦然接受失败。相信，所有的经历和阅历都会让我们离成功更近。