灵活用工是指企业短期的及项目性的用工模式，是传统固定用工模式的补充，由二战后发展至今，在发达国家十分成熟，广泛应用于工业、IT、商业服务等领域，职位从前台到项目总监都有涉及。而这一概念在我国相关法律政策中尚未得到具体解释，从一些提供灵活用工服务的人力资源机构的目的来看，都是旨在通过灵活用工服务，为企业提供弹性的用工模式，从而使组织能够灵活的因需而变。随着时间的推移，用工方式的多样性，使得人们对灵活用工也有了不同的解释，广义的灵活用工包含劳务派遣、外包用工、非全日制用工、退休返聘、实习等劳务用工，以及其他招用短期或临时性人员的用工方式。

灵活用工的理论溯源

英国苏塞克斯大学的阿特金森(Atkinson)于1984 年提出了弹性企业模型，认为组织或企业为完成既定的任务，不再像过去那样采取刚性的管理方式，而是利用弹性及多样性方式来取代传统的单一化人力雇佣，以适应内外环境的压力。人力弹性理论认为,在人力资源管理中，可通过灵活调整人力结构、员工数量、工作内容、工作时间、员工薪资等因素，来满足企业对不同层次、不同水平和不同模式的人力资源需求的管理方式。

随着企业弹性理论的发展，不少学者对Atkinson的弹性企业模型进行了深入研究。1989年，爱尔兰管理学作家查尔斯•汉迪（ Charles Handy） 在其《非理性时代》一书中提出了三叶草组织型态(shamrock organization)，特指由三部分或三片叶子构成的一种组织结构。三叶的形状象征企业由三组迥然不同的人员组成：一是专业核心人员，包括专业、技术、管理员工，是企业生存发展的基础，其绩效与报酬息息相关；二是外包人员，企业将非核心工作外包给外包商或个人，以集中发展核心业务，外包人员领取服务费；三是临时及兼职人员，企业可根据业务需求及时增减人力，临时人员除了提供传统的初级劳动力外，也可能提供经验丰富且创造能力的人力，如顾问、财务人员等。

图1：三叶草组织形态中的员工构成

灵活用工的组织现状

在用工实践中，组织也确实对灵活用工存在大量的需求。譬如，目前国内许多势头正红火的电商公司，当“双十一”、“双十二”、元旦春节来临时，用工压力非常大，通常会采用3-6个月的灵活派遣工；在实行项目制的工作的软件公司，一个项目就只有3-6个月的时间，项目结束后，员工就需要重新换公司，这种项目型的公司也采取灵活派遣模式。

同时，许多用人单位需要在某个阶段实现短时间内的产能扩张，但现在的商业环境受到技术革新、市场、国际地缘政治等因素影响，处于一个剧烈变化的时期。变化的商业环境就需要变化的生产和服务，从而顺应市场变化，减少短期内产能扩张对企业的影响。在变化的生产和服务前提下，需要用人单位在员工配置方面有比较强的灵活性，其人员、结构、系统、技能需要跟着不同的产品和服务发生变化。而目前大多数用人单位，尤其是外资企业，呈现的是刚性组织结构，年度人员编制都是固定的，工作流程也是标准的，这就导致了刚性的组织和弹性需求间的矛盾，也需要用灵活用工的形式来解决组织的用工困难。

在国外，灵活用工已经是一种非常成熟的用工模式，根据民间职介机构国际同盟（CIETT）2015年的报告显示，截止到2014年，全球共有26万余家灵活用工服务机构，灵活用工的人数达到6 090万人。目前，美国是全球最大的灵活用工市场，有2%的人口是通过灵活用工从事各种工作；其次是日本，日本本土几家公司的灵活用工规模非常大；排在第三的是英国。而在中国，企业对灵活用工的接受度也愈来愈大。据HRoot的研究和预测，2015至2019年间，灵活用工方式将会迎来爆炸性增长，其复合年增长率会达到22%。2015年，灵活用工的市场价值已上升至213亿元，到2019年，这一数字会飙升至476亿元。

你的组织适合灵活用工吗？

在全球化大趋势中，人力资源职能应该业务为导向，其终极目标是在公司已占领的市场范围内，灵活地优化人才管理。如果人力资源管理者与企业领导人准备改进人才战略规划和搭建人才梯队，那么人才和劳动力分析将成为他们的助推器。

评析组织发展状况

灵活用工显然将成为未来的一大用工趋势。在决定组织是否要优先实行灵活用工策略之前，人力资源决策者不能贸然行事，不妨根据组织的发展现状，多问一些问题。

1.你目前的员工总数中灵活用工人员（包括临时工、合同工与兼职人员）占多大百分比？

尽管没有一个放之四海而皆准的比例， 如果你的非核心员工不到全职员工的百分之十，你可以好好想想考虑一下尝试灵活用工的可能性，因为这一模式很可能为公司目前状态带来积极变化。

“三叶草式组织”被看作未来组织的人员构成模式， 这一模式建议组织用工中的三分之一是临时工，另外三分之一员工由劳务外包的提供商满足，只有三分之一核心员工，负有管理及协调其他临时员工的责任。你可以考虑一下，这种员工组织构架对贵公司是否在商业运作上有帮助，对你的团队有帮助？如果你的组织能更像三叶草形态，你可以节省多少运作成本?

2、你的业务需求量是否时涨时消?你如何进行相关的人员调整？

利用增加或减少临时员工来缓解经济形势对企业的冲击已很快成为比较受青睐的员工构成方式。人员规模“适中”的提法不是指以减少员工数来轻装，也包括在商业趋势稳定前，不对核心员工做出长久工作的承诺。以灵活用工的策略来保持员工人数恰到好处，可以使雇主将工资支出从固定的支出转化为可变成本。如果你的竞争伙伴能在工资成本上灵活调整，你却被绑在每月固定支出给员工工资上，势必影响公司的灵活性和盈利能力。

如下图所示，你应该衡量你的业务量，并观测相应的工作量波动情况。按你当前的员工构成情况，在业务淡季和忙季会分别出现工作量不饱和或者工作量积压的时候；那么，你应该在淡季和忙季都选择进行灵活用工，以调整固定员工的数量并将其压缩在一个合理、基数较小的范围，以节约固定工资支出成本。

3、对于公司特殊产品和服务的供求，你是否有相当的了解和掌握？

随着临时工和合同工等灵活用工模式的普及，雇主调节员工数量的能力有了明显而快速的改善。很多雇主将固定员工规模安排到能支持他们市场需求最低点的人员规模， 利用灵活雇佣方式来应对消长不定的业务需求。一些以“劳动力优化配置”为目的的软件也被开发出来，以帮助雇主跟踪预测需求以搭配员工。

4、你的团队正在处于重大转变之中吗？需要引进新的工作方式或者新技术吗？

当你需要放慢对核心员工的招聘速度而转换为更灵活和短期的用工模式时，一般是企业正经历快速或者较长时间的变化。组织在需要处理长期的不确定或者变化情况时，工作团队中的临时工通常要比核心员工多。

灵活用工的成本考察

对成本的核算是决定灵活用工适用性的重要一步。 许多认真监控招聘需求的公司，同时会为临时工/短期工的招聘进行预算控制。你可以通过第三方雇主服务机构使用“雇主记录”（employer of record）服务，识别出需要雇佣而不必直接雇佣的员工，这样不会打破全职员工招聘规则。这种招聘策略避免了雇佣核心员工大部分的隐性成本与保留相关的问题，保持了可“随意”决定去留的小时工的灵活性，同时又让你目前的核心员工免于应对职责之外更多的工作压力。具体而言，你还需要知道：

1、你当前的核心员工与灵活用工员工需要的加班时间是多少？

企业让员工加班的成本是非常昂贵的，往往是一种应急策略而非深思熟虑的计划。确定核心员工的合适数量，以及增加或减少与灵活用工的人员配备，应该将大多数的加班需求排除在外。

2、当特定项目或返工任务来临时，你通常会有足够的人手来处理额外的工作量吗？

如果你的核心员工拥有持续的时间来完成额外的工作，那么你的固定用工成本可能就过高了。大部分非重复性或并非例行公事的工作应该由灵活用工的劳动力来完成，而非核心员工。

3、你雇佣一名核心员工需要多长时间？无力聘请核心员工对业务有何影响？

如果你需要快速应对业务变化，而雇佣一名核心员工用时太久，你可能会错过重要的发展机会。这时具备你所需技能的临时工或合同工能够迅速投入工作并带来产出。突然失业的人常常愿意以非核心的方式工作，这些员工往往会带来新的想法和新的工作方式，并能够促进工作氛围的转变。

4、你有多少运营费用可以用于灵活用工？

很多对雇佣固定员工规模加以控制的公司也同时会对灵活用工有相当的预算。对于既需要增加劳动人员，又因对固定员工人数有限制的公司，最好的方式是在有岗位需求的时候，不直接将他招聘进来，而是通过第三方雇主将其纳入。这样的用工方式可以免除雇佣固定员工时的种种成本，保证了临时员工能加入和抽离工作岗位的灵活性，也免得在职员工要在法定工作时间额外加班的压力。

灵活用工的岗位设置

不是任何岗位都能够使用合同工或临时工，而这要基于你的团队管理来考虑。不妨问问以下这些问题：

1、某些岗位的员工是否存在士气低下的问题？或者有大量的员工因失去新鲜感而不在状态？

对于需要日复一日地进行重复劳动的工作岗位，你可以考虑使用更加灵活的用工模式，借此机会为组织输入新鲜血液，或者替换那些对工作内容产生倦怠的人员。

2、你的员工流失率是否非常高？是否不断陷入“招聘”模式？

某些岗位重复出现的员工流失，可以判断该岗位并不适合聘用固定员工。许多由低级到中等技能水平的工人组成的工作组已经完全转变为临时人员编制模型。另一种应对高离职率工作岗位的方式是进行轮岗，让员工有机会从事他们具体特别兴趣和天赋的工作。这种做法也可以让你把“总在招人”的成本转移给做灵活用工的服务提供商。

除此之外，在实行灵活用工之后，如何管理员工也是摆在人力资源管理者面前的挑战。根据国际猎头公司华德士最新的《香港合同工调查》报告，缺乏公司包容性是中国香港合同工面临的最大挑战。如果区别对待合同工与正式雇员，往往会导致士气低落与更高的离职率。可见如果要实行灵活用工，组织在文化上还要具备更大的包容性。