一、企业没有战略或不清楚战略
不清楚企业战略目标的HR非常之多，有可能是企业确实无战略目标，也可能是因为HR不会向上管理，根本没办法从老板的口中得知企业的战略目标，工作常常是听命行事，盲目而行。
实施绩效管理，如果没有战略或者对战略目标不清晰，那么绩效考核的指标就只能来自工作职责。大家都知道，有时候把职责做好并不代表就对企业最有利。比如财务，把职责做好就是为企业省钱，省钱可能导致对研发投入的资金不足，无法研发出具备竞争力的产品。财务看似为企业省了钱，但其行为对企业可能不是最有利的。如果明确告诉财务，企业的战略是产品差异化，那么针对研发部的研发财务预算就不会太过严格。
在不清晰企业战略目标的情况下，针对岗位的考核就往往会设置一些看似不错实则无用的考核指标。不知道老板要做什么事情的时候，就只能从网上东拼西凑一些岗位职责和考核指标来考我们的员工，这样肯定没有效果，即使他考核出来的绩效优秀，对公司有什么帮助呢？很多人都没办法论证公司员工做好了工作会对公司有什么帮助。为什么？因为他没有从企业战略去出发、去分解绩效考核，这是一个非常典型的管理方面的障碍。
二、员工的基本素质低，特别是管理者素质低
员工素质太低，特别是管理者素质低，是影响绩效管理效果的一个关键因素。我们知道绩效管理要推行的话，管理者首先要尊重员工，员工才会愿意与管理者进行沟通。其次是管理者要公平公正，他做到了公平公正，再去给员工打分，或者跟员工进行考核结果面谈，员工才可能会信任他。但是我们很多管理者，本身品性就不好，把员工当成他的奴隶，反正他想把员工怎么样就怎么样。甚至有些企业管理者把绩效管理当成了卡员工的一个工具。员工要想留下来，就得想着要么去和主管搞好关系，要么就走人，因为他的心思已不在工作上了。一套好好的绩效管理系统，可能就会败在管理者的素质上。
三、企业的基础管理较差
有的企业基础管理太差了，连组织架构都没有。没有组织架构，不清楚绩效考核，谁负责给你考核？这人可以安排你工作，那个人也可以。有企业经常出现这样的怪现象：给你考核的这个人对你的情况一点都不了解，但是他挂名是你的领导，而给你实际安排工作、跟你沟通最多的是另外一个领导。员工在这种组织架构不明晰的情况下，他会努力工作吗？肯定不会，因为他不清楚谁决定他的升迁、决定他的加薪。
还有一些企业，员工的岗位职责都没有，那到底这件事情是谁做的？你去考核他的话，他就有话说了，“这不是我的职责，谁告诉过我这是我的职责呢？”还有一些企业的流程本身就有问题，出现问题的时候，这个职责到底是归结于哪个部门呢？因为你的流程本身不顺畅、本身就有问题，你归结于我部门，我部门肯定有意见。
这些都是最基本的基础管理，但我们很多企业却不重视。在推行绩效管理的时候，企业觉得可能是绩效管理方法的问题，或者说是绩效管理系统设计的问题。其实不是，是我们缺乏一个最基本的条件。比如说我们提取一个绩效考核指标，肯定是要基于职责体现战略，你职责没有、战略也没有，那怎么设绩效考核指标呢？就只有跑到网上找其他公司的考核指标，其他公司的战略和岗位职责，跟我们公司是一样的吗？这就是为什么很多企业的绩效管理流于形式，主要是因为企业管理基础很差。
四、HR的管理不配套
人力资源管理是一个系统。绩效管理是人力资源系统里面的一个子系统。绩效管理它不是单独发挥作用的，它不是独立于人力资源管理系统之外的。绩效考核出来的结果要有效地得到运用，必须跟其他子系统联动。我们经常会有这样的企业，比如说绩效考核出来成绩最优秀的这个人，加的工资并不是最高的；明明通过绩效评估，这个人可以晋升的，但是我们的主管觉得另外一个人更听话一点，就去提升另外一个人了。这样大家就会觉得绩效管理是不公平的，或者说对我而言是没有用的，因为它不能决定我的升迁和加薪。当你下次再跟他讲时候，他就会觉得可有可无，反正你主管说了算。所以说绩效管理必须和其他人力资源模块配套，才能够让绩效评估结果得到比较公正地运用和实施。比如这个人需要培训我们就有培训的资源，他需要晋升就有晋升的岗位，他需要辞退我们就有人能够补进来。
五、企业文化的问题，这也是最突出的问题
如果你深入了解绩效管理的话，就明白绩效管理推行至少需要两个最基本的文化。第一个是以绩效为导向的文化，你要推行绩效管理，如果不以绩效为导向，而以关系为导向，那绩效管理就形同虚设。第二个是它需要有一个沟通的文化，企业实施绩效管理的整个过程，就是一个沟通的过程。不管你是去制定指标，去反馈辅导员工，还是去考核面谈，都需要一个沟通，如果不能够真正地敞开心扉地去沟通，不能够让员工相信管理者是真诚的沟通，那么你们的沟通就只是一个形式。你根本就听不到员工的心声，更加谈不上让员工参与目标的制定、让员工承诺绩效的改善。
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